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Gestão de Projetos e Agilidade: uma aliança indispensável para o sucesso empresarial 1024 546 Aracira

Gestão de Projetos e Agilidade: uma aliança indispensável para o sucesso empresarial

A dinâmica do ambiente de negócios procura nas organizações uma capacidade contínua de adaptação e resposta rápida às mudanças. Neste cenário, a gestão de projetos e a abordagem ágil surgem como aliados indispensáveis, permitindo que as empresas enfrentem desafios de forma eficiente e eficaz.

A gestão de projetos tradicional, caracterizada por abordagens sequenciais e estruturadas, desempenhou um papel fundamental em várias décadas e ainda hoje em alguns casos faz tudo o sentido ser utilizada. No entanto, a crescente complexidade e volatilidade do mercado exigem uma mudança de paradigma. A agilidade, originária do desenvolvimento de software, trouxe consigo princípios valiosos que agora se estendem para além desse domínio específico. O foco na colaboração, flexibilidade e entrega contínua alinham-se perfeitamente com a natureza dinâmica dos projetos dos dias de hoje.

A primeira sinergia entre a gestão de projetos e a agilidade reside na flexibilidade. Enquanto a gestão de projetos tradicional muitas vezes segue um plano rígido, a abordagem ágil permite ajustes contínuos com base no feedback e nas mudanças nas circunstâncias. Isso é crucial em um ambiente empresarial onde as condições podem evoluir rapidamente, garantindo que os projetos permaneçam alinhados com os objetivos estratégicos em constante mutação.

A colaboração é outra área em que a agilidade complementa a gestão de projetos. O foco na comunicação transparente e na colaboração constante dentro das equipas ágeis promovem um ambiente propício para a resolução rápida de impedimentos e da rápida e eficaz tomada de decisão. Isto contrasta com a abordagem tradicional de gestão de projetos, que muitas vezes segue uma estrutura hierárquica mais rígida e pode resultar numa comunicação fragmentada.

A entrega contínua é um princípio central da agilidade que destaca a importância de fornecer incrementos de valor ao cliente em curtos períodos. Isso contrasta com a gestão de projetos tradicional, onde os resultados muitas vezes são visíveis apenas no final do projeto. A entrega contínua não responde apenas às expectativas dos clientes de forma mais valorizada, mas também permite ajustes ágeis com base no feedback recebido durante o processo, maximizando a satisfação do cliente.

No entanto, a integração eficaz da agilidade na gestão de projetos não é isenta de desafios. A transição de práticas tradicionais para métodos ágeis requer uma mudança cultural significativa e o compromisso de toda a organização. Além disso, a escolha entre abordagens ágeis e tradicionais deve ser guiada pela natureza específica do projeto e pelos requisitos do cliente.

Em suma, a gestão de projetos e a agilidade representam uma aliança poderosa e indispensável para o sucesso empresarial. A flexibilidade, colaboração e entrega contínua proporcionadas pela agilidade complementam as estruturas mais tradicionais da gestão de projetos, possibilitando as organizações a enfrentem os desafios dinâmicos em ambiente de negócios complexos. A integração harmoniosa dessas abordagens é essencial para garantir a resiliência e a eficácia na execução de projetos num mundo em constante mudança e evolução.

Autor: Ricardo Matos

Os RH podem, e devem, ser ágeis 1024 546 Aracira

Os RH podem, e devem, ser ágeis

Agilidade, o que é isso? Quando falamos em ser mais ágeis estamo-nos a referir a fazer as coisas mais rápido? Com menos recursos? Ou estamos a falar em entregar um produto ou serviço com mais valor?

O conceito de agilidade advém do manifesto ágil. Neste conceito focamos mais nas pessoas e nas suas interações e não tanto nos processos e nas suas ferramentas. Entregamos um produto ou serviço, mais do que produzimos documentação desnecessária. Colaboramos com o nosso cliente, mais do que seguimos as negociações contratuais. Respondemos à mudança sempre que necessário, mais do que seguimos um plano global e previsível.

Mas aqui abordamos a temática dos RH. Neste tema tão especifico, dos 12 princípios ágeis, destaco os seguintes:

  1. Desenvolver projetos com base em indivíduos motivados, dando-lhes o ambiente e o apoio de que necessitam, confiando que irão cumprir os objetivos;
  2. O método mais eficiente e eficaz de passar informação para e dentro de uma equipa de desenvolvimento é através de conversa pessoal e direta;
  3. A atenção permanente à excelência técnica e um bom desenho da solução aumentam a agilidade;
  4. A equipa deve refletir regularmente sobre o modo de se tornar mais eficaz, fazendo os ajustes e adaptações necessárias.

Se questionarmos alguém que não conheça ou não pratique o manifesto ágil dirá certamente que ser ágil é ir mais rápido e que quando é necessário damos um “boost” de rapidez e as coisas acontecem. Isso não é agilidade é só velocidade. Ser ágil é simplificar e focar no que realmente é necessário, focarmos no que verdadeiramente entrega valor, aumentar a eficiência para atingir os objetivos propostos e aceite por todos os responsáveis pela entrega do objetivo. Pouco importa se vamos muito rápido se na realidade não estamos a ir de encontro às reais necessidades dos nossos clientes e do seu mercado.

A gestão de RH tem evoluído muito nos últimos anos, desde os sistemas tayloristas no princípio do século XX até aos dias de hoje. Por vezes as empresas seguem ambientes negativos por motivos pouco profissionais e relacionados com as dinâmicas da organização e a cultura do medo, desmotivação, frustração e o sentido de perda. Como referido no primeiro valor ágil, focamos mais nas pessoas e nas suas interações, e com isso devemos colocar as pessoas no centro. No centro das decisões, e na sua participação ativa em todos os momentos da organização. Todos contam e devem ser respeitados como pessoas capazes e independentes. Imagine a mais-valia de ter colaboradores pensantes e não meros executantes – O que podemos juntos otimizar e melhorar coletivamente?

As transformações ágeis das organizações surgem quando adotamos novos valores, princípios, boas práticas e novas ferramentas de gestão que nos apoiam à tomada de decisão. Nenhuma transformação ágil poderá ser bem realizada se nos abstivermos dos 4 domínios da agilidade. São eles:

– Negócio: O que produzimos? O que é mais prioritário? O que queremos atingir?
– Técnico: Que ferramentas devemos utilizar? Como medimos e atingimos a qualidade? Quais são os nossos padrões?
– Cultural: Como motivamos as nossas pessoas? Que estilos de liderança deverão fazer parte? Como desbloqueamos para a melhoria continua?
– Organização: Quais são os nossos processos transversais? Como as equipas são alocadas e os projetos distribuídos? Como serão os fluxos otimizados para a maximização da entrega de valor?

A envolvência dos RH estão em todas as áreas da organização e quando falamos na transformação ágil, abordamos principalmente a grande mudança cultural e de posicionamento estratégico da organização. Os RH são os grandes especialistas na gestão das pessoas e das suas carreiras e com isso enfrentam uma mudança de paradigma revolucionaria, rápida e única. Segundo as novas tendências profissionais, o que mais se releva num colaborador são as soft skills, o seu comportamento e os RH têm um papel preponderante na sua formação e otimização, alinhando-os com a cultura organizacional de entrega e maximização de valor e principalmente na criação de um ambiente sustentável, feliz e motivante para todos. Lembre-se, ser ágil é, não só, mas também, o foco nas pessoas e nas suas interações.

Para que o objetivo da transformação ágil nas organizações possa acontecer, devemos ter em consideração os seguintes pontos: 1. A resolução dos problemas mais complexos e que podem gerar impedimentos; 2. Possibilitarmos a criatividade e o seu pensamento crítico; 3. Treinarmos a inteligência emocional para conseguirmos tomar decisões mais racionais; 4. Construir um fluxo de trabalho, comunicação e decisão flexíveis que permitem a adaptabilidade necessária para a volatilidade dos mercados atuais.

Para que tudo isto funcione devemos numa fase anterior preparar e otimizar o próprio departamento ou conjunto de colaboradores com a responsabilidade de melhorar continuamente os RH e para isso estes mesmos devem preparar a liderança (treinando e cultivando os lideres pelo exemplo), garantir o suporte da gestão/administração (sem este apoio será impossível a real transformação), envolver todos no objetivo da melhoria continua (todos os colaboradores devem ter “voz” e devem ser ouvidos), otimizar a cultura de feedback e o reconhecimento da sua evolução, redefinir os processos de recrutamento e a sua alocação, bem como a transparência nas avaliações e remunerações. Todos devem perceber que não existe receitas mágicas. O ‘’perfeito’’ é um caminho.

Para finalizar a contextualização do que deverão ser RH ágeis devemos também abordar os OKR (objetivos e resultados-chave). Considero que são um excelente balizador dos objetivos macro (organização) e dos objetivos de entrega de valor (equipas). Com esta ferramenta conseguimos identificar, transmitir e alinhar os objetivos da organização e desdobrarmos em objetivos trimestrais para as equipas, trimestre a trimestre. Um dos recursos fundamentais desta ferramenta não é só a indicação de qual é o objetivo, mas sim a adição das ações que geram os resultados-chave valorizados e enquadrados no tempo. Seria redutor para todos os envolvidos se só estivesse ilustrado qual será o objetivo, necessitamos de saber qual é o seu desdobramento em ações e o que consideramos essas ações com qualidade. Como indicado acima, a transparência e o alinhamento estratégico são fundamentais para a entrega de valor continuo e otimizado com as reais necessidades.

Se neste momento sente que a sua organização não trabalha o ágil da melhor forma ou não o trabalha de todo e deveria de o fazer, deixo algumas dicas para iniciar o processo:

  1. conhecer e adaptar a cultura organizacional;
  2. definir os valores e manifesto ágil otimizados à realidade organizacional;
  3. agilizar os processos de administração;
  4. definir as polícias de RH ágil;
  5. treinar as equipas;
  6. educar os clientes;
  7. melhorar constantemente os processos anteriores.

Lembre-se, ser ágil não é andar mais rápido, mas sim entregar melhor e ajustado às reais necessidades do nosso mercado.

Autor: Ricardo Matos

Bibliografia utilizada: RH Ágil de Fernanda Magalhães e Marcos Garrido da K21; 66 Ideas para ser Agile en HR de Juan Antonio Gómez da hragile.online; Medir o que importa de John Doerr da editora Self.

Pricing & Costing como motor de rentabilidade da sua empresa 1024 546 Aracira

Pricing & Costing como motor de rentabilidade da sua empresa

O Pricing é o processo que permite à sua empresa estabelecer os preços de venda dos seus produtos e serviços e deve integrar o plano de marketing da organização.

Ao estabelecer preços, o negócio terá em conta o preço pelo qual poderá adquirir os bens, o custo de produção, o mercado, a concorrência, as condições do mercado, a marca e a qualidade do produto e/ou serviço. É um aspeto fundamental da estratégia financeira.

Muitas empresas cometem erros na definição de preço, tais como:

  • Má definição e falta de controlo sobre os descontos;
  • Sistemas inadequados para rastrear preços de venda e participação de mercado dos concorrentes;
  • Aumentos de preços mal estruturados e sem fundamentos realistas;
  • Ao contrário do senso comum, o preço não é o fator mais importante para os consumidores decidirem comprar um produto e/ou serviço.
  • O Costing é um ramo da contabilidade que se destina a produzir informações de apuramento de custos para diversos níveis da administração de uma empresa, tendo como principal objetivo o auxílio à tomada de decisão dos órgãos de gestão.

Recolhe, classifica e regista os dados operacionais das diversas atividades da empresa, denominados de dados internos, bem como, algumas vezes, dados externos. Os dados recolhidos podem ser tanto monetários como físicos. Exemplos de dados físicos operacionais: unidade produzidas, horas trabalhadas, quantidade de requisições de materiais e de ordens de produção, entre outros.

O apuramento de custos requer a existência de métodos de custeio para que, no final do processo, seja possível obter-se o valor a ser atribuído ao objeto de estudo.

Os principais métodos de custeio são:

  • Custeio por absorção;
  • Custeio variável ou direto;
  • Custeio ABC – Activity Based Costing;
  • Gestão Económica ou GECON (Grid Economics and Business Models Works).


Se pretender mais informações sobre apoio em Pricing & Costing na sua empresa, contacte-nos!

Autor: Ricardo Matos

O Paradigma da Liquidez Lean 1024 546 Aracira

O Paradigma da Liquidez Lean

Na gestão operacional das indústrias é comum falar-se em ganhos percentuais, quilogramas de matéria-prima processada, quantidade de produto final produzido, horas de funcionamento de máquina, entre muitos outros. Mas no meio disto tudo: onde cabem os euros?
Quando vamos ao supermercado não pagamos a conta em quantidades de produto produzido, em ganhos percentuais ou em horas de funcionamento. Pagamos a conta em dinheiro.

Ora, portanto, é importante percebermos e orientarmos o controlo da gestão em função do dinheiro. Em função da liquidez. E geralmente, é aqui que começa o desafio. Há tempos deparei-me com uma situação caricata e interessante: Fica mais barato deslocar um colaborador para ir buscar amostras a um fornecedor que está a 10km, ou pagar a um transportador para o fazer? A primeira resposta que nos surge e será quase óbvia é a de que compensa deslocar um colaborador. Ele já trabalha na empresa… a empresa tem veículos disponíveis… arranja “ali uma aberta no seu dia” (que todos temos!) e voilá, em 20 ou 30 minutos temos a amostra do fornecedor nas instalações.

Aproveitei então esta simples situação para aprofundar o controlo de gestão. Vamos a contas. Qual é o custo horário do colaborador para a empresa? Aqui incluímos o vencimento do colaborador, os impostos a pagar sobre salários, o subsídio de alimentação, os seguros… enfim, tudo o que tem um impacto direto em liquidez para a empresa. (E não esquecendo um importante detalhe: um colaborador recebe 14 meses mas apenas trabalha e produz valor durante 11 meses, ou seja, o custo total de 14 meses deve ser dividido por 11!)

De seguida, vamos à carrinha onde será feita a deslocação. Calculou-se o custo de combustível necessário para fazer a viagem (o gasóleo já estava no depósito, não se abasteceria o automóvel). No entanto, o veículo também tem desgaste de pneus, desgaste mecânico, faria quilómetros o que significa que reduziria o prazo até à próxima revisão… de facto, é um caso tão pequeno e tão complexo que decidi ignorar todos esses custos e assumir o valor que por lei está tabelado para se pagar a um colaborador caso use o seu carro particular. Ficaria mais caro apurar o custo do que o custo em si.
Por último, e para mim o mais importante, o custo de oportunidade: em que é que o colaborador poderia utilizar essa meia hora que trouxesse valor acrescentado à empresa? Bem, aqui o céu é o limite.

O controlo operacional deve estar sempre relacionado com a liquidez da empresa. Em grande parte dos casos, é fácil ignorarmos o dinheiro porque o impacto não é tangível e é difícil de avaliar. Deixamos levar-nos pela emoção e não pela razão. Não vemos o dinheiro a sair das contas da empresa naquele preciso instante, o que aconteceria com a alternativa de fazer o envio através de transportador (uma vez que teríamos a fatura do transportador e lá estaria descrito um valor a pagar pelo serviço).

A questão é que o dinheiro saiu das contas da empresa na mesma. E provavelmente, em maior quantidade. Estude-se.

Se pretender mais informações sobre a Otimização de Operações na sua empresa, contacte-nos!

Autor: João Gomes

O que é um PMO – Project Management Office? 1024 546 Aracira

O que é um PMO – Project Management Office?

Um Project Management Office (PMO) é uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governação relacionados com os projetos e agiliza a partilha de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas.

As responsabilidades de um PMO podem variar, desde o fornecimento de funções de apoio à gestão de projetos até à gestão direta de um ou mais projetos.

A principal função de um PMO é apoiar os gestores de projetos de diversas formas que podem incluir, mas não está limitado a:
– Gerir recursos partilhados em todos os projetos administrados pelo PMO;
– Identificar e desenvolver metodologia, práticas recomendadas e padrões de gestão de projetos;
– Orientar, aconselhar, treinar e supervisionar;
– Monitorizar a conformidade com os padrões, políticas, procedimentos e modelos de gestão de projetos por meio de auditorias;
– Desenvolver e gerir as políticas, procedimentos, modelos e outros documentos partilhados do projeto;
– Coordenar as comunicações entre projetos.

Nas organizações, existem vários tipos de Project Management Office. Cada tipo varia em função do seu grau de controlo e influência nos projetos da organização, tais como:
PMO de suporte
Este PMO fornece um papel consultivo nos projetos, fornece modelos, práticas recomendadas, formação, acesso às informações e lessons learned para outros projetos.
Este modelo de PMO é indicado a empresas onde os projetos já são executados com sucesso e onde o maior controlo não é visto como necessário.
Este tipo de PMO atua como repositório de projetos.

PMO de controlo
Este PMO fornece suporte e exige a conformidade por vários meios.
A conformidade pode envolver:
– Adoção de estruturas ou metodologias de gestão de projetos;
– Uso de ferramentas, formulários e modelos específicos;
– Conformidade com as estruturas de governança.
O nível de controlo exercido pelo PMO é médio.
Este PMO é implementado em organizações onde ainda não têm maturidade suficiente na gestão de projetos e por isso é responsável por revisões regulares dos projetos em curso.

PMO Diretivo
Este PMO assume o controlo dos projetos pela sua gestão direta.
Os gestores de projetos são designados pelo PMO, e são conduzidos por ele.
O nível de controlo fornecido pelo PMO é alto.

As principais vantagens do Project Management Office para a sua empresa são:
– Consolidação de uma metodologia de gestão de projetos transversal à organização;
– Aumento da rentabilidade e produtividade;
– Informações sempre disponíveis e centralizadas;
– Melhoria da taxa de sucesso dos projetos;
– Potencia a criação de melhores produtos;
– Os gestores de projeto focam-se no essencial;
– Otimização dos processos.

Se pretender mais informações sobre a implementação de um PMO (Project Management Office) na sua empresa, contacte-nos!

Autor: Ricardo Matos

Planeamento, a introdução para fluxo de trabalho sustentável 1024 546 Aracira

Planeamento, a introdução para fluxo de trabalho sustentável

O planeamento é o processo pelo qual tentamos aumentar a probabilidade dos resultados futuros desejados. Excluindo a probabilidade de que tal aconteça por acaso.

Não devemos confundir planeamento com previsão, prospectiva ou mesmo procrastinação.

Previsão é a avaliação, com um certo grau de confiança, daquilo a que chamamos de probabilidade, da evolução de uma grandeza num dado horizonte.

Prospectiva é um panorama dos futuros possíveis, ou seja, dos cenários não improváveis tendo em conta um conjunto de premissas.

E por fim, definimos a procrastinação como ato de deixarmos o que devemos de fazer hoje, para amanhã, ou mesmo para uma data que nunca chega. Para alguns, um método de planeamento que na realidade não planeia nada!

Para apoiar um planeamento mais eficaz, podemos utilizar várias técnicas, de preferência sequencialmente, se pertinente:
– Perceber quais são as reais necessidades da problemática;
– Identificar as reais emergências (prioridades) tendo em ótica de análise os recursos a alocar e as suas margens de cargas de trabalho disponíveis, bem como os timmings de execução e entrega da solução;
– Listar por mais prioritário para o menos prioritário e criar grupos de trabalho similares e compatíveis de execução sustentável;
– Comunicar à equipa as cargas de trabalhos necessárias;
– Escutar e ajustar tendo em consideração o que a equipa transmitir;
– Criar check lists de apoio, se necessário;
– Mãos à obra!

As principais vantagem do planeamento garantem:
– Foco estratégico;
– Conhecimento dos vários cenários que possam ocorrer e desenvolvimento do plano de mitigação;
– Possibilidade de crescimento sustentável;
– Harmonia na execução das cargas de trabalho dos colaboradores, ninguém anda perdido sem perceber o que tem de fazer, quando e como;
– Possibilita que novas formas de saber/fazer aconteçam;
– Controlo financeiro do projeto;
– Controlo temporal e de qualidade do projeto;
– Felicidade no trabalho!

Na dúvida de como planear, realize qualquer coisa com pensamento lógico e estruturado, porque o pior planeamento é o não planeamento!

Autor: Ricardo Matos

Lean Startup 1024 546 Aracira

Lean Startup

O conceito de lean – que pode ser traduzido como “magro” – é bastante conhecido na gestão e indústria tradicional, e envolve a identificação e eliminação sistemática de desperdícios.

De um modo geral, qualquer método lean usa a estratégia de atuar localmente em cada item de desperdício de tempo, custo ou recursos, para chegar a uma qualidade maior e um time-to-market mais rápido.

Inspirado por esse conceito, Eric Ries passou os últimos anos a combinar ideias de marketing, tecnologia e gestão e criou o termo “Lean Startup“.

Este método envolve um ciclo de feedback: Construir – Medir – Aprender, no qual permite o desenvolvimento de funcionalidades do projeto, os MVPs (Minimum Viable Product), e valida-los com um “acrescento”, a aprendizagem, e com isto se introduz outro conceito presente nesta metodologia, a aprendizagem validada.

Por exemplo, o conceito de produto mínimo viável (MVP, do Inglês Minimum Viable Product) vem sendo confundido com uma versão do produto com funcionalidades mais simples para ser entregue mais rápido; as técnicas de validação de hipóteses são quase sempre comparadas a pesquisas simplificadas de mercado; e o conceito de lean é confundido com “barato”, ou seja, usar o mínimo de capital no projeto da startup.

Assim como qualquer método de gestão, não existe uma única prática que garanta resultados – Lean Startup é uma ferramenta que deve ser usada pelo empreendedor em adição a várias outras.

O Lean Startup baseia-se na combinação de:

Customer Development: Processo detalhado para testar e validar as hipóteses sobre clientes, produto e mercado.

Desenvolvimento Ágil: Aplicação de frameworks tais o Scrum (ajustadas para o ambiente das Startups) que possibilitam grande redução do tempo de cada iteração de desenvolvimento, aumentando a velocidade da aprendizagem através de feedback real dos clientes/utilizadores.

Plataforma Tecnológica como commodity: Uso de serviços, frameworks e tecnologias diversas (ex. WordPress, Amazon EC2, Google Ads, só para citar alguns), que garantem baixo custo e uma agilidade sem precedentes na construção de produtos de base tecnológica.

Em suma, o Lean Startup parte do princípio que tanto o Problema (necessidade do cliente) quanto a Solução (produto) são desconhecidos, e que a descoberta de ambos é um processo iterativo que aglutina o desenvolvimento do produto com atividades de Customer Development, seja por investigação qualitativa (entrevistas, testes de usabilidade, etc.) ou por experimentação quantitativa com software em produção com clientes reais.

Quais são as vantagens?
– Está mais perto de seus clientes;
– Qualquer ganho é extremamente excitante;
– Pode iniciar com um foco intenso num determinado nicho de mercado;
– Pode ir atrás de pequenas oportunidades;
– Pode inovar de maneira muito mais rápida e eficaz;
– Pode conduzir o negócio com a eficiência máxima.

Autor: Ricardo Matos

Otimização Agile 1024 546 Aracira

Otimização Agile

Muitos projetos falham por exceder o tempo, orçamento e recursos humanos, com o Agile e neste caso o framework Scrum, podemos colmatar essas lacunas. Mudar o paradigma da gestão de projetos é um objetivo claro de muitas empresas.

A inovação e otimização de processos passou a ser uma necessidade e neste sentido todas equipas querem trabalhar de uma forma uniforme criando uma cultura de aprendizagem e de melhoria contínua usando técnicas que possam trabalhar mais a colaboração e a uma persecução de objetivos mais efetiva no trabalho realizado no dia a dia.

O Scrum é o framework ágil mais utilizado no mundo atualmente, sendo considerado por muitos como o passo inicial para a implantação de uma cultura ágil nas empresas que desenvolvem software. Criado por Ken Schwaber e Jeff Sutherland, dois veteranos da indústria de software.

As maiores empresas mundiais utilizam e reconhecem que a gestão de projetos ágeis é fundamental para o sucesso das suas ofertas ao mercado. Em Portugal a sua implementação já é um tema constante, mas a falta de conhecimento técnico e experiência é perceptível, e em alguns casos é um fator para se abandonar a otimização agile.

Quando se discute agile o que normalmente se indica é que as equipas ou até as próprias empresas são demasiado pequenas e que não é possível utilizar frameworks ágeis, nada mais errado, mais do que tudo, agile é um mindset e isso sim é que é mais complexo encaixar na cultura e estrutura das empresas, mas nada que não seja possível de uma forma pertinente. Uma linha de produção industrial é tipicamente waterfall (processos encadeados), posso garantir que também é possível tornar uma linha de produção agile!

Otimizar a equipa em que está inserido faz parte do processo de transformação digital de qualquer empresa que quer evoluir e manter-se competitiva no mercado atual.

Autor: Ricardo Matos

Gestão de Expectativas – A salvação para o entendimento! 1024 546 Aracira

Gestão de Expectativas – A salvação para o entendimento!

Segundo o dicionário de Língua Portuguesa, expectativa é a esperança baseada em supostos direitos, probabilidades, pressupostos ou promessas, bem como acção ou atitude de esperar por algo ou por alguém, observando; que bela mistura para tudo dar errado!

Ganhar a confiança, credibilidade ou até mesmo a fidelidade por parte de alguém, como por exemplo um cliente, é algo complexo e pode demorar muito tempo e num segundo tudo pode desmoronar, porque não era bem aquilo que estava à espera, não chegou a tempo ou até mesmo não era o valor acordado anteriormente, independentemente da responsabilidade desses contratempos.

Todo este processo pode ser extremamente frustrante se não mantivermos o foco e a comunicação assertiva, documentada e validada.

Deixo de seguida algumas dicas e conselhos para uma gestão de expectativas funcional e positiva:
– Definir exaustivamente o âmbito do projeto, optimizando quando necessário;
– Conhecer as reais necessidades do cliente;
– Analisar e mitigar os riscos inerentes ao projeto;
– Realizar e projetar cenários possíveis e os seus planos de ação;
– Comunicar sempre, mesmo nos casos em que não esteja a correr como planeado;
– Escutar em vez de ouvir o cliente;
– Realizar planeamento e atualizando optimizando;
– Apresentar soluções em vez de problemas;
– Pedir feedback ao cliente;
– Ser o elo de confiança entre o cliente e o seu mercado, tornando-se assim um parceiro.

E porque não baixarmos as “expectativas” no kick off do projeto para ser mais provável excedermos e surpreendermos o nosso cliente? No final do dia o mais importante é manter os nossos clientes fidelizados e satisfeitos com o nosso desempenho.

Autor: Ricardo Matos