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O Pricing é o processo que permite à sua empresa estabelecer os preços de venda dos seus produtos e serviços e deve integrar o plano de marketing da organização.

Ao estabelecer preços, o negócio terá em conta o preço pelo qual poderá adquirir os bens, o custo de produção, o mercado, a concorrência, as condições do mercado, a marca e a qualidade do produto e/ou serviço. É um aspeto fundamental da estratégia financeira.

Muitas empresas cometem erros na definição de preço, tais como:

• Má definição e falta de controlo sobre os descontos;
• Sistemas inadequados para rastrear preços de venda e participação de mercado dos concorrentes;
• Aumentos de preços mal estruturados e sem fundamentos realistas;
• Ao contrário do senso comum, o preço não é o fator mais importante para os consumidores decidirem comprar um produto e/ou serviço.
• O Costing é um ramo da contabilidade que se destina a produzir informações de apuramento de custos para diversos níveis da administração de uma empresa, tendo como principal objetivo o auxílio à tomada de decisão dos órgãos de gestão.

Recolhe, classifica e regista os dados operacionais das diversas atividades da empresa, denominados de dados internos, bem como, algumas vezes, dados externos. Os dados recolhidos podem ser tanto monetários como físicos. Exemplos de dados físicos operacionais: unidade produzidas, horas trabalhadas, quantidade de requisições de materiais e de ordens de produção, entre outros.

O apuramento de custos requer a existência de métodos de custeio para que, no final do processo, seja possível obter-se o valor a ser atribuído ao objeto de estudo.

Os principais métodos de custeio são:

• Custeio por absorção;
• Custeio variável ou direto;
• Custeio ABC – Activity Based Costing;
• Gestão Económica ou GECON (Grid Economics and Business Models Works).

Se pretender mais informações sobre apoio em Pricing & Costing na sua empresa, contacte-nos!

Autor: Ricardo Matos

Na gestão operacional das indústrias é comum falar-se em ganhos percentuais, quilogramas de matéria-prima processada, quantidade de produto final produzido, horas de funcionamento de máquina, entre muitos outros. Mas no meio disto tudo: onde cabem os euros?
Quando vamos ao supermercado não pagamos a conta em quantidades de produto produzido, em ganhos percentuais ou em horas de funcionamento. Pagamos a conta em dinheiro.

Ora, portanto, é importante percebermos e orientarmos o controlo da gestão em função do dinheiro. Em função da liquidez. E geralmente, é aqui que começa o desafio. Há tempos deparei-me com uma situação caricata e interessante: Fica mais barato deslocar um colaborador para ir buscar amostras a um fornecedor que está a 10km, ou pagar a um transportador para o fazer? A primeira resposta que nos surge e será quase óbvia é a de que compensa deslocar um colaborador. Ele já trabalha na empresa… a empresa tem veículos disponíveis… arranja “ali uma aberta no seu dia” (que todos temos!) e voilá, em 20 ou 30 minutos temos a amostra do fornecedor nas instalações.

Aproveitei então esta simples situação para aprofundar o controlo de gestão. Vamos a contas. Qual é o custo horário do colaborador para a empresa? Aqui incluímos o vencimento do colaborador, os impostos a pagar sobre salários, o subsídio de alimentação, os seguros… enfim, tudo o que tem um impacto direto em liquidez para a empresa. (E não esquecendo um importante detalhe: um colaborador recebe 14 meses mas apenas trabalha e produz valor durante 11 meses, ou seja, o custo total de 14 meses deve ser dividido por 11!)

De seguida, vamos à carrinha onde será feita a deslocação. Calculou-se o custo de combustível necessário para fazer a viagem (o gasóleo já estava no depósito, não se abasteceria o automóvel). No entanto, o veículo também tem desgaste de pneus, desgaste mecânico, faria quilómetros o que significa que reduziria o prazo até à próxima revisão… de facto, é um caso tão pequeno e tão complexo que decidi ignorar todos esses custos e assumir o valor que por lei está tabelado para se pagar a um colaborador caso use o seu carro particular. Ficaria mais caro apurar o custo do que o custo em si.
Por último, e para mim o mais importante, o custo de oportunidade: em que é que o colaborador poderia utilizar essa meia hora que trouxesse valor acrescentado à empresa? Bem, aqui o céu é o limite.

O controlo operacional deve estar sempre relacionado com a liquidez da empresa. Em grande parte dos casos, é fácil ignorarmos o dinheiro porque o impacto não é tangível e é difícil de avaliar. Deixamos levar-nos pela emoção e não pela razão. Não vemos o dinheiro a sair das contas da empresa naquele preciso instante, o que aconteceria com a alternativa de fazer o envio através de transportador (uma vez que teríamos a fatura do transportador e lá estaria descrito um valor a pagar pelo serviço).

A questão é que o dinheiro saiu das contas da empresa na mesma. E provavelmente, em maior quantidade. Estude-se.

Se pretender mais informações sobre a Otimização de Operações na sua empresa, contacte-nos!

Autor: João Gomes

Um Project Management Office (PMO) é uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governação relacionados com os projetos e agiliza a partilha de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas.

As responsabilidades de um PMO podem variar, desde o fornecimento de funções de apoio à gestão de projetos até à gestão direta de um ou mais projetos.

A principal função de um PMO é apoiar os gestores de projetos de diversas formas que podem incluir, mas não está limitado a:
– Gerir recursos partilhados em todos os projetos administrados pelo PMO;
– Identificar e desenvolver metodologia, práticas recomendadas e padrões de gestão de projetos;
– Orientar, aconselhar, treinar e supervisionar;
– Monitorizar a conformidade com os padrões, políticas, procedimentos e modelos de gestão de projetos por meio de auditorias;
– Desenvolver e gerir as políticas, procedimentos, modelos e outros documentos partilhados do projeto;
– Coordenar as comunicações entre projetos.

Nas organizações, existem vários tipos de Project Management Office. Cada tipo varia em função do seu grau de controlo e influência nos projetos da organização, tais como:
PMO de suporte
Este PMO fornece um papel consultivo nos projetos, fornece modelos, práticas recomendadas, formação, acesso às informações e lessons learned para outros projetos.
Este modelo de PMO é indicado a empresas onde os projetos já são executados com sucesso e onde o maior controlo não é visto como necessário.
Este tipo de PMO atua como repositório de projetos.

PMO de controlo
Este PMO fornece suporte e exige a conformidade por vários meios.
A conformidade pode envolver:
– Adoção de estruturas ou metodologias de gestão de projetos;
– Uso de ferramentas, formulários e modelos específicos;
– Conformidade com as estruturas de governança.
O nível de controlo exercido pelo PMO é médio.
Este PMO é implementado em organizações onde ainda não têm maturidade suficiente na gestão de projetos e por isso é responsável por revisões regulares dos projetos em curso.

PMO Diretivo
Este PMO assume o controlo dos projetos pela sua gestão direta.
Os gestores de projetos são designados pelo PMO, e são conduzidos por ele.
O nível de controlo fornecido pelo PMO é alto.

As principais vantagens do Project Management Office para a sua empresa são:
– Consolidação de uma metodologia de gestão de projetos transversal à organização;
– Aumento da rentabilidade e produtividade;
– Informações sempre disponíveis e centralizadas;
– Melhoria da taxa de sucesso dos projetos;
– Potencia a criação de melhores produtos;
– Os gestores de projeto focam-se no essencial;
– Otimização dos processos.

Se pretender mais informações sobre a implementação de um PMO (Project Management Office) na sua empresa, contacte-nos!

Autor: Ricardo Matos

O planeamento é o processo pelo qual tentamos aumentar a probabilidade dos resultados futuros desejados. Excluindo a probabilidade de que tal aconteça por acaso.

Não devemos confundir planeamento com previsão, prospectiva ou mesmo procrastinação.

Previsão é a avaliação, com um certo grau de confiança, daquilo a que chamamos de probabilidade, da evolução de uma grandeza num dado horizonte.

Prospectiva é um panorama dos futuros possíveis, ou seja, dos cenários não improváveis tendo em conta um conjunto de premissas.

E por fim, definimos a procrastinação como ato de deixarmos o que devemos de fazer hoje, para amanhã, ou mesmo para uma data que nunca chega. Para alguns, um método de planeamento que na realidade não planeia nada!

Para apoiar um planeamento mais eficaz, podemos utilizar várias técnicas, de preferência sequencialmente, se pertinente:
– Perceber quais são as reais necessidades da problemática;
– Identificar as reais emergências (prioridades) tendo em ótica de análise os recursos a alocar e as suas margens de cargas de trabalho disponíveis, bem como os timmings de execução e entrega da solução;
– Listar por mais prioritário para o menos prioritário e criar grupos de trabalho similares e compatíveis de execução sustentável;
– Comunicar à equipa as cargas de trabalhos necessárias;
– Escutar e ajustar tendo em consideração o que a equipa transmitir;
– Criar check lists de apoio, se necessário;
– Mãos à obra!

As principais vantagem do planeamento garantem:
– Foco estratégico;
– Conhecimento dos vários cenários que possam ocorrer e desenvolvimento do plano de mitigação;
– Possibilidade de crescimento sustentável;
– Harmonia na execução das cargas de trabalho dos colaboradores, ninguém anda perdido sem perceber o que tem de fazer, quando e como;
– Possibilita que novas formas de saber/fazer aconteçam;
– Controlo financeiro do projeto;
– Controlo temporal e de qualidade do projeto;
– Felicidade no trabalho!

Na dúvida de como planear, realize qualquer coisa com pensamento lógico e estruturado, porque o pior planeamento é o não planeamento!

Autor: Ricardo Matos

O conceito de lean – que pode ser traduzido como “magro” – é bastante conhecido na gestão e indústria tradicional, e envolve a identificação e eliminação sistemática de desperdícios.

De um modo geral, qualquer método lean usa a estratégia de atuar localmente em cada item de desperdício de tempo, custo ou recursos, para chegar a uma qualidade maior e um time-to-market mais rápido.

Inspirado por esse conceito, Eric Ries passou os últimos anos a combinar ideias de marketing, tecnologia e gestão e criou o termo “Lean Startup“.

Este método envolve um ciclo de feedback: Construir – Medir – Aprender, no qual permite o desenvolvimento de funcionalidades do projeto, os MVPs (Minimum Viable Product), e valida-los com um “acrescento”, a aprendizagem, e com isto se introduz outro conceito presente nesta metodologia, a aprendizagem validada.

Por exemplo, o conceito de produto mínimo viável (MVP, do Inglês Minimum Viable Product) vem sendo confundido com uma versão do produto com funcionalidades mais simples para ser entregue mais rápido; as técnicas de validação de hipóteses são quase sempre comparadas a pesquisas simplificadas de mercado; e o conceito de lean é confundido com “barato”, ou seja, usar o mínimo de capital no projeto da startup.

Assim como qualquer método de gestão, não existe uma única prática que garanta resultados – Lean Startup é uma ferramenta que deve ser usada pelo empreendedor em adição a várias outras.

O Lean Startup baseia-se na combinação de:

Customer Development: Processo detalhado para testar e validar as hipóteses sobre clientes, produto e mercado.

Desenvolvimento Ágil: Aplicação de frameworks tais o Scrum (ajustadas para o ambiente das Startups) que possibilitam grande redução do tempo de cada iteração de desenvolvimento, aumentando a velocidade da aprendizagem através de feedback real dos clientes/utilizadores.

Plataforma Tecnológica como commodity: Uso de serviços, frameworks e tecnologias diversas (ex. WordPress, Amazon EC2, Google Ads, só para citar alguns), que garantem baixo custo e uma agilidade sem precedentes na construção de produtos de base tecnológica.

Em suma, o Lean Startup parte do princípio que tanto o Problema (necessidade do cliente) quanto a Solução (produto) são desconhecidos, e que a descoberta de ambos é um processo iterativo que aglutina o desenvolvimento do produto com atividades de Customer Development, seja por investigação qualitativa (entrevistas, testes de usabilidade, etc.) ou por experimentação quantitativa com software em produção com clientes reais.

Quais são as vantagens?
– Está mais perto de seus clientes;
– Qualquer ganho é extremamente excitante;
– Pode iniciar com um foco intenso num determinado nicho de mercado;
– Pode ir atrás de pequenas oportunidades;
– Pode inovar de maneira muito mais rápida e eficaz;
– Pode conduzir o negócio com a eficiência máxima.

Autor: Ricardo Matos

Muitos projetos falham por exceder o tempo, orçamento e recursos humanos, com o Agile e neste caso o framework Scrum, podemos colmatar essas lacunas. Mudar o paradigma da gestão de projetos é um objetivo claro de muitas empresas.

A inovação e otimização de processos passou a ser uma necessidade e neste sentido todas equipas querem trabalhar de uma forma uniforme criando uma cultura de aprendizagem e de melhoria contínua usando técnicas que possam trabalhar mais a colaboração e a uma persecução de objetivos mais efetiva no trabalho realizado no dia a dia.

O Scrum é o framework ágil mais utilizado no mundo atualmente, sendo considerado por muitos como o passo inicial para a implantação de uma cultura ágil nas empresas que desenvolvem software. Criado por Ken Schwaber e Jeff Sutherland, dois veteranos da indústria de software.

As maiores empresas mundiais utilizam e reconhecem que a gestão de projetos ágeis é fundamental para o sucesso das suas ofertas ao mercado. Em Portugal a sua implementação já é um tema constante, mas a falta de conhecimento técnico e experiência é perceptível, e em alguns casos é um fator para se abandonar a otimização agile.

Quando se discute agile o que normalmente se indica é que as equipas ou até as próprias empresas são demasiado pequenas e que não é possível utilizar frameworks ágeis, nada mais errado, mais do que tudo, agile é um mindset e isso sim é que é mais complexo encaixar na cultura e estrutura das empresas, mas nada que não seja possível de uma forma pertinente. Uma linha de produção industrial é tipicamente waterfall (processos encadeados), posso garantir que também é possível tornar uma linha de produção agile!

Otimizar a equipa em que está inserido faz parte do processo de transformação digital de qualquer empresa que quer evoluir e manter-se competitiva no mercado atual.

Autor: Ricardo Matos

Segundo o dicionário de Língua Portuguesa, expectativa é a esperança baseada em supostos direitos, probabilidades, pressupostos ou promessas, bem como acção ou atitude de esperar por algo ou por alguém, observando; que bela mistura para tudo dar errado!

Ganhar a confiança, credibilidade ou até mesmo a fidelidade por parte de alguém, como por exemplo um cliente, é algo complexo e pode demorar muito tempo e num segundo tudo pode desmoronar, porque não era bem aquilo que estava à espera, não chegou a tempo ou até mesmo não era o valor acordado anteriormente, independentemente da responsabilidade desses contratempos.

Todo este processo pode ser extremamente frustrante se não mantivermos o foco e a comunicação assertiva, documentada e validada.

Deixo de seguida algumas dicas e conselhos para uma gestão de expectativas funcional e positiva:
– Definir exaustivamente o âmbito do projeto, optimizando quando necessário;
– Conhecer as reais necessidades do cliente;
– Analisar e mitigar os riscos inerentes ao projeto;
– Realizar e projetar cenários possíveis e os seus planos de ação;
– Comunicar sempre, mesmo nos casos em que não esteja a correr como planeado;
– Escutar em vez de ouvir o cliente;
– Realizar planeamento e atualizando optimizando;
– Apresentar soluções em vez de problemas;
– Pedir feedback ao cliente;
– Ser o elo de confiança entre o cliente e o seu mercado, tornando-se assim um parceiro.

E porque não baixarmos as “expectativas” no kick off do projeto para ser mais provável excedermos e surpreendermos o nosso cliente? No final do dia o mais importante é manter os nossos clientes fidelizados e satisfeitos com o nosso desempenho.

Autor: Ricardo Matos